MBA關注：面對戰略拐點，企業CEO該怎么辦？

2016-04-08 14:00 | 太奇MBA網

　　對于企業CEO而言，現在就是未來，很少有領導人能夠處理好未來和現在的平衡問題。柳傳志用了三個字做了很精彩的總結叫“拐大彎”，企業戰略方向是對的，但是在處理未來和現實的平衡的時候，不能急拐彎，那樣會導致很多企業翻車。CEO都是善于把握戰略拐點的，他們在下定決心做一些團隊其他成員不怎么理解的事情的時候，事實上企業的拐彎已經開始了，當企業發展經過一段航程之后，其他人才真正理解原來如此，這樣，經過精巧的預先布局，企業就一直航行在正確的航道之上，保證了整個企業的經營狀態的穩健。

　　穩健是優秀公司的共同特征。這類公司極少會表現出一種跌宕起伏的不穩定性。即使身處一個變革時代，無論組織完善還是業務發展，軌跡也是平滑的。因為競爭環境的變化不會毫無先兆，對于時刻保持清醒頭腦的CEO而言，環境變化大多數是可預見的。提前預見可能的變化，提前主動應變，能夠平穩到達一個新高度。

　　企業CEO努力尋找企業在市場上的立足點，立足點一旦找到，他們會在相關方面進行投資，促進企業這一立足點上的持續成長。這是企業和企業家成長的一般邏輯。但實踐中存在的問題在于，由于市場因素的多變性、復雜性，當某一市場支點已不再能繼續為企業提供強有力的市場支撐時，甚至當這一市場支點已成為企業發展的潛在障礙時，企業家對這一市場支點的態度經常是戀戀不舍，有時甚至是唯恐失去，結果企業家會在原先支點的基礎上越走越遠，慣性思維會使他陷入泥潭而不自拔。 其實，拐點意識和一味緊盯市場成功的慣性思維應成為企業家頭腦中兩種并駕齊驅、齊頭并進的意識和思維。二者互為補充：成功思維讓企業根基深厚，拐點戰略思維提醒企業靈活多變。這樣，企業CEO就能夠帶領團隊在未來和現實之間保持平衡。

　　企業CEO與其他的一般管理者最大的區別在于對企業正確方向的掌控力，企業CEO為了企業的未來，會力排眾議，不會為了討好資本或者董事會而放棄對于企業未來的計劃，不會為了獲取短期的經濟效益使企業失去發展根基。當企業遇到成長上限時，大多數人會投入更多的資源按原方向去推進成長，但結果往往是遇到社會及市場調節系統的更強烈的抑制性反應，使努力變得徒勞無功。

　　某企業的一個部門高管，他在年終拿出了漂亮的成績單，這個企業部門是做電子管的，這位高管本來希望獲得總裁的贊揚，但是老總看了報表以后，就辭退了這位部門高管。老總的理由是，在別的企業已經意識到晶體管成為未來的技術發展趨勢的時候，他們縮小了電子管的生產部門，而這位部門高管迅速擴大了生產，占領了別人放棄的市場。這樣的擴張只在表面上獲取了短期效益，但是卻沒能站在企業全局的角度去適應趨勢。企業在沒落的產業上投入越多，企業欠未來的也就越多。因此，這位部門高管已經不適合再領導這個部門。一個欠缺經驗的新司機，最安全的方法是沿一條直線向前行駛，不要有太多的左右并線或緊急情況處理。但是這位高管顯然不是一個新司機，他只是為了迎合企業的數字目標，這顯然是缺乏領導力的體現，這個部門高管沒有組織變革的意愿，讓企業失去了更多變革的時間，需要對未來的結果負責。后來事實證明了企業總裁是正確的，沒過幾年，龐大的電子管產業就被晶體管替代了。

　　因此，當企業遇到成長上限時，不要輕易嘗試更不能一味去推動成長，而應注意從自身入手，結合市場情況，除掉限制成長的因素，以拐點思維來實現金蟬脫殼。舍本逐末，治標不治本，是許多企業潛在的問題。由于問題的根源往往隱晦不明，因此潛在問題的凸顯常出現在癥狀明顯之后。或許企業家即使發現了問題的根源，但由于解決它需要付出時間過長、成本過高等較高的代價，結果就可能避重就輕，采用立竿見影的解決方法。

　　還有一類是像蘋果、英特爾那樣的公司。他們強調市場預見和引導，絕不迎合與跟隨市場。同時，他們更強調建立競爭壁壘，防止競爭對手過多分食市場。所以，他們要始終保持兩種能力：一種是不斷推出新技術和新產品的研發及生產能力;另一種是把層出不窮的新產品迅速推廣到全球市場的能力。為了始終保持這兩種能力的足夠強大，他們不斷地主動變革，無論業務策略還是組織進步，時常發生大大小小的拐點。平穩不是這類企業的追求，他們更強調活力與冒險，平穩也許意味死水一潭。

　　絕大多數中國企業的成長崇尚平穩。中國企業在全球市場依然是跟隨策略，主動變革的實力不夠，不太可能發動一場產業變革，認為理智的做法是順應全球產業大勢。但CEO的作用不是用來跟風的，當產業趨勢塵埃落定的時候，行業的利益格局恐怕已經形成了，追隨的企業想進去分一杯羹恐怕不是那么容易。

　　在一個企業成長歷程中，最突出的是戰略拐點。業務機會和業務困境都可能是一個戰略拐點，企業CEO要具有戰略拐點的洞察力，并作出正確的決策。拐點是客觀存在的，波浪式發展與螺旋式上升是所有企業進步的規律。沒有哪一家企業可以直線勻速上升幾十年。

　　在很多時候，絕大多數企業CEO難以預見外部環境戰略拐點，只在一些同行們作出反應后才意識到情況變了，最終在拐點上失手。導致企業CEO判斷失誤的一個重要原因是，殘酷的競爭使得企業家越來越難以把握外部環境。

　　在把握戰略方面，今天的企業CEO面對的因素比10年前要復雜得多。企業家要時刻保持對外部環境戰略拐點的高度警覺和預判分析。但僅僅如此還遠遠不夠，還要關注內部環境戰略拐點。

　　戰略拐點是機會也是陷阱，關鍵是怎樣把握。企業CEO的兩只眼睛，一只眼睛是看戰略的，一只眼睛是看組織的。創業者與企業CEO的共同之處是他們都必須具有很好的商業天賦，要能夠抓住機會，要會賺錢。而兩者的一個根本性的不同在于，企業CEO具備一種創建和完善組織的CEO能力，他能夠在恰當的時候，從團隊、制度、組織、文化等一些角度對企業進行必要的改造。而一般的創業者則欠缺這樣的能力。

　　與戰略變革一樣，一個企業的組織變革也存在拐點問題。企業CEO要具備戰略變革和組織變革兩種能力，他們通過戰略變革把握機會，通過組織變革提升能力。企業CEO把握機會和推行變革的能力，就在于他們的事業心和敏感度。什么是敏感度?有人比喻杰克?韋爾奇當年變革通用電氣是“修理一部沒有毛病的機器”。機器還沒出毛病就去修理，這就是敏感度。

　　在企業還有利潤、還在增長的時候主動變革就是敏感度，在企業業績下滑時的變革叫挽救。一個優秀的企業CEO，要在競爭激烈的市場保持活力，就必然要進行未雨綢繆的主動變革。這樣，企業才會走得更遠，比別人活得更好。

　　企業CEO面對拐點，必須有一只眼睛看團隊。這只眼睛不能色盲，不能老花，尤其不能近視。企業家需要以未來發展和競爭的要求，來衡量目前的組織能力，去發現存在的差距，發現組織變革的拐點。近視的企業家往往會根據眼前的運行情況衡量企業的組織能力，這是必然要犯大錯的。

 

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